航空市场线上与线下销售研究报告

一、航空销售渠道定义与分类

航空销售渠道是航空公司或航空公司授权的相关公司把机票以及机票相关产品（如行李托运、选座、机上餐食等）输送给消费者的路径与方法，按是否借助互联网分为线上渠道与线下渠道。线上渠道主要包括：航司官网、APP、社交通讯工具、搜索引擎等各类数字化入口。同时，为吸引更多的客群资源，在线上线下也开展了各式各样的广告宣传推广活动。这种渠道全天候运作、信息公开透明、成本低且易拓展，主要面对年轻客群、商旅人士、常旅客群体；而线下渠道主要包括了售票处、机场柜台、旅行社代理点、客服电话、合作商等，适合不太擅长用电子设备操作的中老年乘客、团队客户或是临时有出行需求的人士，以面对面沟通、及时回应、个性化的服务为重点，有助于与人建立情感上的连结、建立信任。

除此之外，线上渠道又分为销售型（航司官网、 App 、携程，飞猪、去哪儿、微信、支付宝、12306、航旅纵横等）、非销售型（微信公众号等），线下渠道也有自营渠道（机场柜台等）、代理渠道（售票处、旅行社等）。目前有部分航空公司尝试通过线上线下打通的方式搭建起“线上下单 + 线下值机”的方式来应对线上线下割裂带来的问题。但是各个渠道无论采用哪种方式，都只是途径和方式的不同，只有能真正将有效资源转化为自己的收益，才能让渠道变成真正的盈利点。现阶段多数航空公司仍会选择多渠道并存的形式，一方面可以做到覆盖范围广，满足不同人群的需求；另一方面又能保证在相应渠道间自由转换，保障客户较好的体验感。

二、存在问题

（1）渠道资源分配不合理

渠道资源分配不合理问题突出，很多航空公司没有依据各个渠道的实际情况，适时调整资源配置，造成人工、预算和技术等投入分配不尽合理。线上平台由于服务器的压力，大量出现问题甚至全线瘫痪；如在旅游旺季的时候，一些重点航线由于线上订单爆发式增长，出现了很多客户服务不到位的情况。有些代理商因为没有有效的激励举措而缺乏干劲，反而挤压到直营渠道份额。这种僵化的固定比例划分不考虑市场瞬息万变的需求，也不符合千差万别用户的实际特点。

（2）价格体系不统一

价格体系混乱，各渠道之间价格相差悬殊，甚至同一航班的不同平台间票面价格差距非常大，严重影响了消费者的正常认知，比如同一家航空公司，同样是从深圳飞往上海的南航机票，在官网上 1200 元，到了第三方平台显示却是 900 元，差价正是来自了返佣或者促销补贴。同样也可能会造成一些平台恶意降价的恶性竞争行为，还有可能出现个别代理商私自降价来冲击市场的行为，最终导致航空公司不得不跟随对方进行调价。

（3）销售数据不互通

各个渠道分别采集数据、各自为政，不同的渠道之间不能互联融通，造成数据的壁垒森严。线上订单保存在 CRM 系统中，线下的交易数据保存在 CRS终端上 , 航司没有办法看到完整的客户画像，就无法了解消费者的真实需求与喜好。

（4）客户体验不一致

不同渠道不同的服务标准带来的不同的体验感受，如错购现象：由于旅客不是专业售票人员，在无论是网站平台还是航司的同样都存在提醒旅客核对出行信息的功能不强的问题，因此出现严重的错购、漏购问题，如错日期、姓名、身份证号码以及航程等信息，漏买婴儿、儿童票，并且目前，航空销售系统无法识别读音相同但字形不同的字，中航信的 ETERM 系统也无法像火车票销售那样支持刷身份证购票。为此，机场每日都会出现许多信息错构的旅客，错构问题往往是机场销售柜台解决。相较而言，线下销售的错构率极低。因为线下购票时，销售人员会仔细给旅客核对出行信息。此外，在网络平台的销售过程中，存在搭售现象，例如保险、航延无忧、省心出行、出行服务等消费项目。旅客往往在不知情的情况下便点击购买，并非出于自身意愿，消费情况模糊不清，从而引发投诉。而线下面对面消费则能够做到清晰明确，可避免此类情况的发生。

（5）渠道冲突管理不足

线下渠道和线上渠道为了争夺经营权甚至主导权发生矛盾后没有合适的协调机制加以调节，例如，部分代理会投诉航空公司把更多的注意力投入到线上推广之中，使得自身失去了客源；而部分线上渠道则认为线下门店占用了其大量资源，使得自己不能正常开展业务等。如果没有任何细化的责任担当划分和利益分成规定的话，将导致业绩受损的情况发生。

（6）新技术应用滞后

如人工智能、大数据、区块链等前沿技术已经应用于其他行业当中，在航空销售环节仅仅进行了摸索，在某些方面缺少进一步发挥的空间，比如，智能推荐无法深挖需求，语音助手无法完全替代人工客服回复用户咨询问题，区块链未利用在防伪票等方面。这些都直接影响到智能化服务的发展进度，同时也错过了新的技术创新带来的改变客户关系的机会。

三、优化策略

（1）建立渠道协同机制

建立渠道协同机制，由航空公司高层挂帅设立跨部门的专项工作组统筹线上、线下渠道布局及发展进度，明确分工、划清职责边界、严防内部重复工作、权责真空等情形发生。如不能跨越指定区域销售异地产品；定期汇总各渠道表现，将其作为绩效评价的主要依据；统筹配置各项资源，并根据一线反馈适时作出相应调整。如旺季之前提前将业务人员调到热门城市网点，并在日常让所有销售工作人员都参加线上培训，解决线下人员不了解线上，线上人员又不懂线下的问题，建立环环相扣、相互制衡、分工明确的销售生态。

（2）统一价格管理体系

建立全国统一的基准票价库，各路渠道均要以此为依据进行浮动，不得擅自定价。之后采取差价策略，按渠道不同，设置合理的浮动区间，线上渠道可给一定的折扣空间（比如： 5% ），线下保持稳定。之后设立监督价格预警机制，通过AI 算法定时扫取全网报价，有问题随时预警，出事追查到位。做到明码标价，把每一笔的价钱拆出来让消费者一目了然，各项费用，对税费、燃油附加费、服务费等清晰列示。

（3）构建数据共享平台

建立集中化数据中台，打通官网、APP、OTA、线下 CRS 和 CDS 系统多重入口的数据流，将客户行为、订单状态、支付等核心字段进行一对一的映射，采用清洗、聚合、分析等一系列技术手段把多个源头数据整合到同一套系统内，帮助管理者快速看到不同渠道的各项情况，并且可以通过线上和线下的复购率、客单价等指标评判某一类用户的哪一部分潜能比较大，在此基础上可以增加地理位置标签，针对资源投放定位也做调整。同时，可以打开 API 接口供其他公司接入生态圈。

（4）优化全渠道服务流程

线上销售存在错构现象，为此，应重新绘制和定义客户旅行流程地图，无论旅客是通过什么渠道购买的，都可以获得同样完整的服务流程和满意的飞行体验。线上预订可以自动生成电子登机牌，可以随时接收到自己会员的账号信息更新情况；线下可以在自助设备上取票，减少排队时间。一旦发生延误后，系统会自行发送给旅客补偿，也可以引导旅客完成后续改签等事宜，为特殊旅客人群开设了专门绿色通道。同时，设立综合服务一站式中心，电话、邮件、微信公众号等多途径的咨询问题和投诉由专门岗位承接，专人负责减少重复工作量。5. 完善渠道冲突解决方案

制定《渠道合作协议》，对三方的权利义务做出明确规定（例如：库存分配、佣金结算、客户归属等），用制度减少模糊地带。同时建立仲裁委员会，由法务、财务、运营业务等人员组成，负责处理重大的异议情况。采用加分制的形式，让代理商推荐航空公司主推的产品优先于其他任何产品，不用考虑眼前的短期利益。比如如果年度达成任务指标数给某代理一定比例的现金奖励。此外，多举办一些定期的培训交流会议，多让代理人来沟通，增进相互之间的了解，避免不必要的误会，共同构建友好共赢的良好合作关系。

（5）加强数字化技术应用

加大数字化应用力度，加大投入力度，积极引进人工智能、物联网、云计算等新兴技术，为销售赋能，如用智能客服机器人来解决共性问题，节省的人力资源用于处理更复杂的情况；通过机器学习来预测未来的客流走势，做班次计划和准备相应物资；通过 AR、VR 等手段让乘客提前感知飞机内环境，从而提高乘客预订欲望；尝试将区块链应用于电子客票认证，杜绝客票的虚假隐患；对员工的数字技能培训，打造更多的复合型人才梯队；设立专项基金对孵化有好项目的团队给予支持倾斜，并优先扶持能解决体验提升或成本降低的技术项目。通过不断完善现有技术架构，并持续迭代升级，提升自身的核心竞争力。

结语

本文对线上线下的销售渠道进行梳理后发现在销售环节出现的问题，根据以上问题提出了具体有效的对策，包括建立协同机制、统一价格体系、搭建大数据平台、优化服务流程、完善冲突管理、加强技术运用。每一个策略都紧扣主方向、层层递进，组成完整的对策链路，既能解决当前的问题，也能为今后发展做好储备。未来，当消费者需求越来越多样，发展和创新的步伐逐渐加快时，航空销售模式的多样化也将更加普遍，只有始终秉承创新驱动、重视用户体验、资源整合这三个准则，才能在不断变化的市场中不迷失方向。

作者简介：李雪（1974.6-），女，安徽人，本科，经济师，现任安徽机场售票处主任。