医院财务内部控制体系构建分析

前言：医院作为公共服务体系的重要组成部分，其财务运行直接关系医疗资源分配及服务质量。伴随新一轮医改深入推进，国家对医院财务管理的制度规范日益细化，医院财务内部控制体系构建的紧迫性大大提升。由此可见，本文研究具有较强现实意义。

1. 医院财务内部控制体系构建原则

1.1 权责对应

对于现代医院来说，财务内部控制体系的构建应以权责对应为基本原则，以此保证各管理岗位在授权范围内履行相应职责。基于该原则，各级财务管理人员、执行人员所拥有的权限必须明确，这一权限必须与其岗位承担的经济责任高度一致。为此，应将预算控制、合同管理、付款审核、成本核算等关键环节的控制权划归相应责任部门，明确责任主体，并通过责任清单、岗位责任制等方式严格落实权责关系。这一过程可强化全体成员的财务内控意识，为开展稳定高效的财务管控奠定基础[1]。

1.2 程序合规

医院财务内部控制体系的运行应按照既定的管理流程和操作标准进行，这直接关系着合法合规的各项财务业务活动开展。为实现这一目标，应聚焦财务活动的全生命周期，包括预算编制、合同签订、资金支付、资产采购、项目结算、会计核算等环节，针对性打造，充分考虑体系的可操作性。其中，每一流程节点应明确业务流程图、审批流程图，对应的制度文本也需要同时明确，高风险业务、重点资金环节还应增设复核、会审与抽查机制，国家财政法规、医院实际运营特点等也需要得到充分考虑[2]。

1.3 全过程控制

财务内部控制体系应覆盖医院经济活动的全过程，贯穿事前、事中与事后各个环节，以此真正实现全周期、闭环式控制。这一原则下，事前环节的预算审核、招标采购计划审批，事中环节的业务执行过程实时监控，事后环节的财务决算、内部审计等细节均不容忽视。只有全面贯彻全过程控制原则，保证各财务行为控制的连续系统，方可保证各项经济活动始终处于监控范围内，风险预警、资源优化等多重目标也才能够更好实现。

2. 医院财务内部控制体系构建优化策略

2.1 营造良好的财务内部控制环境

为优化医院财务内部控制体系构建，可从环境营造角度着手，用以夯实财务内部控制基础。可结合医院实际运营规模、科室结构，针对性设计财务相关的组织架构体系，用于覆盖预算编制、资金支付、资产管理、采购监督等核心业务环节，业务财务一体化运行流程也需要同时得到考虑。建议基于纵向权责贯通、横向信息互通原则设置组织层级，设立决策、执行与监督三类权力主体，分别赋予其相应权限，预算控制权应归属财务管理委员会，支付执行权则归属财务科室，资金审批权归属分管院领导，辅以分级授权、限额审批、节点复核等方式，可保证财务内控层面形成系统化的权责制衡体系。进一步，应单独设立独立的内部控制职能部门，职责包括风险评估、制度审查、业务流程监督、内控评价，具备独立于财务及业务流程的审核权限。可同时参照“三道防线”理论，将第一道防线划归业务与财务执行部门，第二道防线由内控管理部门，用于开展制度监管与流程梳理，第三道防线由审计部门负责，负责进行审查与合规评价，逐步形成“发现问题—反馈建议—推动整改”的闭环监督链条。

具体实践还需要全面梳理财务关键岗位的配置逻辑，持续健全人员管理机制。应重点聚焦资金支付、票据管理、合同审批、资产登记、采购入库等高风险环节，针对性建立岗位责任书、操作规程，以及年度考核机制，明确合理的岗位数量与职能划分，确保每一关键岗位的职责边界清晰、操作路径规范。这一过程还需要遵循“不相容岗位分离”制度，同时结合信息化平台对人员操作行为进行全过程数据记录，保证出纳不得兼任会计，实时提示审批时间过短、超额付款等行为，以最大限度防范相关问题出现[3]。

2.2 强化成本管控

在当前医院运营逐步向精细化转型的背景下，财务内部控制体系构建应重点强化成本管控。为实现该目标，建议构建覆盖全过程的成本管理规范体系，以医院实际运营特点与财务核算流程为基础，打造多层级、多维度、可落地的制度矩阵。可考虑将成本管理任务拆解为岗位设置、核算原则、成本要素归集、报告制度、控制评价等多个具体环节，细化推出《项目成本核算方案》《病种成本核算方案》《成本管理实施方案》等配套制度，以此明确成本中心分类标准，将日常核算流程与成本控制目标对应，形成“制度—流程—目标”闭环体系，辅以刚性节点控制机制，即可更好从源头强化成本管控，可考虑在采购审批环节要求成本预算与项目匹配审核。还应设法推动作业成本法与病种成本核算双线融合应用，细分为数据采集及校核、作业识别与分类、资源要素归集、作业成本驱动因素设定、模型导入与运算、结果输出与验证共六个阶段，依托医院信息系统与 HIS 等平台，结合医院业务链条，即可系统化采集多维数据，在各科室内部建立作业清单，将人工成本、耗材成本等费用按作业实际消耗比例归集，建立“作业-资源”映射模型。进一步设定资源分摊系数，构建要素模型化，即可自动生成项目成本报表，识别高成本作业环节与资源浪费环节。

具体实践还应聚焦成本控制的制度化与全员参与，建议设立由“成本预算管理委员会—成本管理办公室—科室成本专员”组成的三级管理体系，分别开展统筹成本政策、管控目标设定、数据分析、制度执行、数据填报、初级核算等工作，实现管理与执行相互衔接。同时，还应推动“人人讲成本、事事计成本”理念在一线业务人员中普及，定期开展财务专题培训、制度宣贯会。

2.3 完善预算管理

在现代医院财务内控管理实践过程中，预算管理也不容忽视，其直接影响医院财务治理水平。为此，建议医院持续修订完善预算管理制度，充分体现国家宏观政策和医院发展规划，用以适应政策导向与内部治理需求的同步调整。应明确出台《预算管理制度》，直观展示预算管理的总体目标、基本原则、流程规范，保证预算编制、审批、执行、调整、分析与绩效评价等环节在制度层面实现闭环。在此基础上，可考虑建立高效运行的预算管理委员会，构建“医院—职能部门—基层科室”三级预算体系。委员会由分管院长牵头，财务处、资产管理处、后勤保障部及各大责任中心负责人共同组成，负责医院战略目标与财务目标的有机对接。三级预算体系需要聚焦财政专项资金预算、中央转移支付、事业收支预算等医院本级预算，资产管理、后勤保障、信息化建设、科研经费管理等职能部门预算，临床、医技、护理等直接服务单元的基层科室预算。辅以数据共享机制和统一平台，可满足预算的横向对比分析与纵向绩效跟踪需要。

此外，还应针对性建立定期预算分析与预警机制，建议需按月、季度和年度等节点编制预算执行情况报表，围绕预算完成率、偏差率、异常项目等指标开展专项分析，所有分析成果均应形成书面报告并归档，作为年度预算编制的重要参考依据。

结论：未来，医院财务内部控制体系应进一步深化与绩效管理、战略规划、智能技术的融合，构建以数据驱动、风险导向为核心的现代财务管控模式。只有这样，才能更好推动医院治理体系现代化进程持续向前。

参考文献：

[1] 王雪燕 . 关于完善公立医院财务内部控制体系的几点思考 [J].活力 ,2025,43(05):127-129.

[2] 徐沁晨 . 新医改背景下医院财务内部控制体系的重构 [J]. 审计与理财 ,2024,(11):46-47.

[3] 杨倩 . 医院财务内部控制体系构建与实施效果评价 [J]. 财经界 ,2024,(26):51-53.

作者简介：姓名：肖兵；性别：男；出生年月：1972-08；籍贯：市万州区；民族：汉；最高学历：大专；目前职称：高级会计师（其他专技六级）；